1.怎么分析“海尔的零库存案例”，我要的是分析。哪位大哥大姐帮忙解决下。谢谢了。
2.什么叫市场“三合一”问题
3.高效团队的相关案例
4.“海尔砸冰箱”给我们什么启示？
5.关于海尔集团成功的案例分析
俗话说“只有想不到，没有做不到”。记得营销课上，曾开玩笑地说要把冰箱卖到北极去肯定有得赚。没想到前几天看到报道“中国小伙把冰箱卖到了北极”，不由汗颜，细细品来，本想用蓝海战略开始这边文章，但本人一直不赞同蓝海战略的开拓性，便想起了当初学营销探讨的差异化营销之人性营销。
中国小伙高宏2004年听一个经常旅游的客户说爱斯基摩人储存食品很简单，随手扔到地上，食用的时候用热水解冻，那里应该有冰箱不是用来冷冻食品而是用来保温食品。高宏听来不错，便带了两台冰箱了北极，准备将两台冰箱赠送给爱斯基摩人。在赠送中教会爱斯基摩冰箱的使用，一起体会非冰冻食品的兴奋，并发现爱斯基摩人狩猎量大，一般需要两台。随后其继续考察发现北极有冰箱，但都是坏的，因为当地电压不稳定，并没有人修理。高宏随后带上修理工和60台配了温控器和稳压器的冰箱及部分零部件。在销售中，高宏把冰箱的使用方法拍成DV，并赠送中国的特色佐料，教会爱斯基摩人使用冰箱融水清洗食物，用冰箱热手避免开裂，并传授特色的中国厨艺……随后将冰箱卖给当地的冰旅馆，并开了几家修理公司，现在开设了一家冰旅馆，深入了解冰箱的使用及爱斯基摩人的生活习惯。在差异化的人性营销中，中国小伙已然成了了百万富翁。
把冰箱卖到北极去，已经是营销界值得一提的，然后将冰箱植根于北极，植根于爱斯基摩人的生活中，应该成为教科书中最经典的案例之一，而这一切两年不到的时间，一切仅仅因为高宏深入市场/深入爱斯基摩人的生活的人性化营销。分析起来其实很简单：
其一，深入顾客群体生活开展市场调研，感知他们的切实需求。立足于顾客的产品需要，激发客户的产品欲望，成功地转换为产品市场需求。北极的生活体验及市场调研，试用品的赠送，北极冰箱使用的惊奇，成功地实现需求-欲望-需求的激发。人性营销不是为了卖产品而卖产品，而是深入感受客户的生活和了解他们真实的需求，建立友好的朋友关系。
其二，满足需求，成功地实现客户满意的让渡价值。爱斯基摩人需要冰箱，两台冰箱，但没有人帮他们解决问题：冰箱总是坏。高宏感受冰箱需求的同时着手解决爱斯基摩人冰箱使用中的问题，温控器和温压器的使用、冰箱的维修、新功能的开发、中国特色的作料等，让爱斯基摩人感受朋友般的关爱，而非简单的买卖交易关系。让自己融入爱斯基摩人之中同时将冰箱扎根于爱斯基摩人的生活。
其三，用人性化的服务体现营销的差异化，把握市场每一个细节。营销的差异化手段很多，产品差异、服务差异、渠道差异、人员差异、价格差异、形象差异，而根本的是服务差异，顾客也是人，需要转化为需求，是因为能得到满足，能有效解决他们生活中的问题。高宏深入爱斯基摩人生活，用人性化的服务开拓了新的市场：冰箱的正确使用光盘、融水清洗食物、冰箱温手、中国特色佐料、中国特色菜肴……
其四，和顾客做朋友而不是做生意，这一点是最重要的。正是出于朋友似的客户关系高宏深入地了解了爱斯基摩人的生活习性，感知他们的冰箱需求，开发出新的使用功能。做朋友将更关注朋友的生活和需求，更好地为他们服务。做生意则更侧重于将产品卖出去，往往忽视客户最真实的需求。从而失去了一片片市场。
蓝海的市场很广阔，实现的方法就是深入蓝海客户的生活，了解他们最真实的需求，像关心朋友一样关心他们。高宏留给我们的思考很多很多…
怎么分析“海尔的零库存案例”，我要的是分析。哪位大哥大姐帮忙解决下。谢谢了。
优质服务不但体现在业务经办的操作上，也体现在对消费者、客户、办事群众的沟通态度上，即，能够尊重影响服务对象主观感受的因素，如性别性格、社会地位、教育背景、身份职业、文化习俗等。
优秀服务案例
上夜班的客房服务员李贝贝，在打扫室A厅时，B厅的客人提出换厅，但按照酒店的规定，需要办理加收费用手续，客人随即取消换厅的打算。
客人可能因为没有换到A厅，心情不太好，在之后的服务中，不断提出种种要求，原本上夜班比较繁忙的李贝贝，过几分钟加水，过几分钟打开窗户，过几分钟关闭窗户，过几分钟麻将机坏了等等（但在检查时，麻将机却很正常），李贝贝仍然微笑着为他们耐心服务。
到最后结束时，客人很抱歉地说，不好意思麻烦你一夜，李贝贝就是这样用超常规的耐心让客人感受到满意。
分析：室根据规模设施等的不同会产生不同的价格，但客人有可能因不知道价格或不愿意加收费而提出换厅，未能成功换厅的客人可能会产生一些误解，怎样在这样的情况下，用真诚耐心的服务去消除客人的误解。
扩展资料
优质服务可以根据服务体验与要求的差别，由低到高进一步细分为满意度服务、舒适度服务、惬意度服务。不同层级的服务，对服务的要求不同。该分类法由顾正仪最早于2005年明确划分并予以归纳定义，其中
1、满意度服务
要求能够满足服务对象提出的要求，以服务对象的合理要求基本满足，不产生或增加新的负面情绪为基本要求。
2、舒适度服务
在满足服务对象要求的基础上，从多方面使服务更臻完善，以最小化服务对象的负面情绪，并获得服务对象一定好评为基本要求。
3、惬意度服务
从服务对象的角度和利益出发，既满足客户的服务需求，也能够周到细致地考虑到客户所未考虑到的当下需求和将来时需求，并预见性地提供相应的服务。以赢得服务对象的信赖、忠诚度和高度评价为要求。
什么叫市场“三合一”问题
商业模式案例——海尔品牌创新
海尔久已实行的缝隙战略源自于兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。
上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。
为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。
大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点：
1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径
我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。
2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群
这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。
其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。
其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。
其三，GE、惠尔普等亦并不重视他们。由于长期受2∶8定律惯性思维影响，在美国市场上，主流产品大半盯在160升以上的冰箱，对于GE、惠尔普这样的大牌家电企业来讲，它们看重的是主流产品带来的庞大利润。然而，也正因为在他们并不太在意的情况下，海尔发现并很有效地抓住了他们的要效环节——新的客户群—新的市场，并逐步由此发展成为国际知名度较高的中国自主品牌，打造出了美国年轻消费者的首选品牌。
3.本土化“营消”价值链形成
在南卡设厂，打造整个完备价值链形成美国海尔的最彻底本土化“营消”体制。海尔冰箱并不满足于在缝隙中求生存，而是在美国努力开拓出独有市场的同时科学有效地打造出了三位一体的本土化海尔冰箱品牌。其实，海尔冰箱从出口那天开始，就坚持以自有品牌出口的方针。通过在海外与高手过招，不断提升自身素质。1998年，海尔在美国洛杉矶、硅谷设立了自己的设计分部和信息中心。一年后，成立了美国海尔贸易有限公司，接着选定南卡州建厂，完成了登陆北美的“三位一体”战略布局。随后，海尔冰箱在国内一片质疑声中开始了在美国本土的创牌之路。
4.向高端（产品）“营消”过渡
历尽八年的本土化锻造的艰辛与磨炼，八年的拼搏，终于生产出并上市了冰箱业最高端的超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱，成了领航全球的标志性产品，在全美第二大连锁店上市了。产品上市后不仅赢得全美第二大连锁店的主推，同时还被美国主流媒体《USATODAY》誉为“走进变温时代”的旗帜性产品。超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱的推出，不仅成为领航全球冰箱行业的标志性产品，更标志着海尔在美国本土化商业模式创新的成功。与此同时，南卡州政府专门向美国海尔冰箱厂发来贺电，祝贺海尔冰箱取得的成就。
5.全面彻底推进“营消”一体化
在美国著名的KBIS展上，海尔独创高端冰箱已极为抢眼地引起了当地主流品牌的极大关注。海尔的自主原创研发能力、海尔直接为美国消费者创造需求的崭新营销模式已开始让欧美老牌家电厂商感到威胁。目前，海尔冰箱已经成为南卡州政府招商引资时的招牌，在南卡政府看来，海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了。
高效团队的相关案例
一次，笔者在L公司培训结束后，依照惯例进入学员提问时间，这时一个有两年多业务经验的学员小王说出了他的困惑。他所负责的区域市场辖十一县，其中消费能力较强的两县的家电产品均由经销商甲负责。
经过调研甲主推M品牌，年销量占了当地市场年总销量的85%以上，在当地的家电市场具有绝对的权威，也是当地唯一有实力经销本公司产品的对象。小王虽然历经千辛万苦但始终没能敲开甲经销商的大门，机会终于出现了。
M品牌与甲经销商因为几十万的降价补差而产生矛盾并不断升级，经过数次拜访和深入谈判小王终于借上东风打入了甲经销商，并实现了首期投款进货二十万的目标。但是货到了甲经销商仓库一个多月后，小王却接到了甲经销商要求退货的电话，直到此时小王才心急火燎的赶往甲经销商处，一看二十万的货只卖了三万多，这下可怎么办呢?小王也没了主意。甲经销对于经销L公司产品失去了信心，三个月过去了也没有等到甲经销商再次进货的消息。小王的问题出在那里呢?
小王的案例告诉我们，开发一个市场固然重要激活这个市场更重要。对于三四级市场的经销商来说首次谈判的成功并不能说明什么，而核心问题是要解决如何让产品以最快的方式在渠道通路和终端快速周转。小王以为把款收了货压下去就没问题了。
事实上小王的问题恰恰出在这里，在与三、四级市场网点取得合作之后，首先需要做好市场的启动工作，促使新网点首批进货能快速流动起来，这才是三、四级市场抢夺战真正意义上的首战告捷。如何才能有效激活三、四级市场经销商，使小王的悲剧不再重演呢?我们将以“三合一”的方式全面打通三、四级市场的“任督二脉”，赢得抢摊三、四级市场的最终胜利。
1、 一次厂商联合的促销活动
·活动策划走对路
差异性:根据三四级市场消费者信广告、爱跟风、认促销、喜年节这四大特点为根本，以经销商的实际情况为外延，制定出差异化的促销方式。
可行性:充分考虑可支配的费用、人员、赠品等活动资源，如何做到花小钱办大事，必须有操作细则，有计划、有步骤的进行准备，才能制定出简单方便、易于操作的活动方案。
针对性:要从满足消费者的需要出发，通过与消费者的互动，提升品牌和促进产品销售，也要及时根据市场行情的变化进行调整，通过对竞争对手进行遏制和反击，掌握市场上的主动权。
·专柜扮成新嫁娘
笔者认为对于新开发的网点不宜花大价钱来制作专柜，应以充分利用现有专柜为主，比如改装原经销产品专柜、利用一二级市场经常更换的专柜，以重新制作为辅，实现资源效益的最大化。专柜的新旧没有关系重要的是如何将专柜打扮成“新嫁娘”，达到“万千专柜一支花，直达产品搬回家”的效果。
专柜上样机的摆放应根据卖场内消费者的流向决定摆放的秩序和产品搭配，在消费者视线集中停留的地方摆放形象机型，两边配合畅销机型，其次摆放低价机型。针对三、四级市场厂家资源投入有限的情况下，秉承合理利用一切物料的原则，张贴机身POP为专柜穿上“新嫁衣”，如部分样机的机身贴缺乏，可用相近机型的补充。立牌、荣誉证书、企业软文剪报等都要在专柜上有序呈现。采用鲜花、布扎大红花、彩灯的方式为专柜这个“新嫁娘”配上耀眼的“首饰”。
·气氛要像过大年
卖场包装:利用店内条幅、地贴、楼梯贴、吊旗、气球、灯笼、中国结、拉花等简单物料，在卖场实现以专柜为中心的三维宣传空间，使顾客耳目一新，不论在那个角落都能感受到本公司的影响力。以“XX品牌与XX商场，联谊大酬宾活动”的标题的店内条幅，发放传单，内容可以有企业简介、所获荣誉、产品推介和促销信息等。
·场外宣传唱大戏
场外的宣传可采用小型演出、自行车队串街走乡喊口号“**品牌冰箱在**商场现场大酬宾，优惠多多……”，散发宣传单页。
开展产品现场咨询活动。对于消费者购买家电的疑难问题进行现场解答，为一些购买用户进行现场演示和使用指导。
还可以适当安排分公司经理和商家老板进行一些现场的做秀活动。例如:讲话、签名售机、抽取幸运顾客、现场促销、讲解产品等。
案例:
小投入 大效果
A公司业代小李，历经千辛万苦终于进入了*县最强势的甲经销商(年销售额占当地市场的75%左右)卖场，首期投款三十五万，进货十五万。为了迅速打开市场起到拉动整个市场增强经销商信心的效果，小李将一场主题为“节能产品送千家，多重好礼等你拿”的促销活动方案交于甲老板共同商讨。经商讨确定由甲负责组织一个自行车宣传队、物料运输和提供场地;小李负责条幅的制作、费用的申报、舞蹈队的邀请和具体执行的指导。
等一切安排妥当之后，小李回到了市里，将原来某超市撤下来的展架修补一番，并从几个商家的库房里将一些剩下的POP和海报等宣传物料整理并打好包，以三十五万的回款向公司申请了二千元费用支持。为了效果最大化又从艺术学校请来了四个舞蹈专业的在校学生，做八条横幅。总费用:舞蹈队一天160元、迷你音响(商家提供)、条幅投资640元(可反复用)、临时促销四人(400元)。
活动前一天小李让商家将准备的展架、POP、海报、横幅、喇叭等物料拉到商场，并指挥人员进行专柜和卖场布置。同日商家组建的十二人自行车宣传队挂着“A品牌祝贺节能家电进驻甲商家，优惠大酬宾”的横幅，用喇叭一路高喊走街串乡的进行提前造势。
活动当天有青春美少女舞蹈队的热辣表演，舞台旁边设置了由售后网点组成的产品咨询台，更有临时促销和甲经销商专门的营业员支持，当天就实现了56台的销量。活动结束时甲老板的脸上出现了灿烂的笑容，由于在当地市场的首战告捷，使经销商对A品牌产生了极大的兴趣，小李把每个月对甲经销商的服务跟进作为一个专项工作。年度结束的时候A品牌在当地市场实现了一百多万的销售额，成为了该市场的第一品牌。
方案难点:如何与商场沟通，令其同意负责促销活动的一部分项目，并愿意出资全面配合。
突破点:现场的表演与产品咨询的有机结合，拉拉队员的有效培训和使用从而带动整个产品的销售。
2、一次高质量的培训活动
·培训的内容
以企业文化和产品知识为主，培训需突出产品的卖点及与竞品的对比分析，企业文化培训需突出能转化为卖点部分的内容，如获得的荣誉、相关权威认证等。
·培训地点
以经销商的场地和销售现场为主，租赁场地为辅。
本公司导购、经销商业务人员、营业员、售后人员和老板。
·培训方式
采用现场互动式，如在经销商的会议室需放置样机进行现场的解说，在卖场就以导购或商家营业员提问的方式互动学习。
·培训效果的考核
与商场老板沟通好，对于培训结束后不合格的人员给予一定的处罚，以人人会卖为结果。可采用对培训内容进行闭卷考试、现场模拟推销、背诵主要卖点等方式来检核培训的效果。
案例:
潜移默化，拉动终端
甲公司业代刘东在二月开发了三个县级网点，但是直到四月中旬出货量还是非常的小，商家开始抱怨了，刘东也非常着急。等到周末到来的时候刘东去了该商家的卖场，经过现场观摩发现原来商家的营业员根本就不知道如何推销产品的卖点。刘东马上与商家沟通，当天晚上就组织所有人员在卖场进行现场培训，刘东先针对每一个样机进行讲解，然后由学员提问，再后来便由每一个人员进行现场推销模拟，直到每一个人员都对产品掌握为止。
刘东按照这样的方法将三个县级网点的员工都进行了几轮培训。第二周销量有了明显的改善，周末刘东又来到卖场进行现场指导，很个新开客户的员工都对甲公司产品到了非常熟悉的程度，一月下来，只要有顾客进店，营业员就情不自禁的推销起甲品牌。一年下来，甲公司在三个县都取得了让竞争品牌艳羡的销量。
由甲公司刘东的成功案例看出，能够为每个新开发的网点做几次细致而又有针对性的培训，意义是深远的，不仅能拉近和客户的距离，而且可以通过网点全体人员对本公司产品的认同，带动本公司全线产品的销售(尤其是在没有促销员的商场)。
笔者通过多年的终端实操经验发现，很多三、四级市场的经销商不是不卖产品而是不会卖，究起所是人的本性使然，每个人在面对陌生的东西时都有潜意识的逃避情绪，当一个产品进入新的网点首先得消除该网点所有人员对于产品的陌生感，如何消除呢?笔者认为最快捷的方式就是采用刘东式的培训。
3、一个月的针对性服务
无数厂家在开发三、四级市场是一味的追求数量，而没有对精挑细选的网点进行全方位的针对服务，在一个网点还没有全面激活的情况下就又去另觅新欢了。殊不知三、四级市场网点有其自己的特性，开始就在客户心底打下安全烙印、理顺销售环节和比竞品周到的服务，是赢取三、四级市场抢夺战全面胜利的重要基石。所以要全方位激活三、四级网点，使其焕发旺盛的生命力，就需要在一场厂商联合的促销活动赢得的开门红和针对性的培训之后做好一个月的进一步针对性服务。
客户基本资料、进货情况统计、零售情况统计(包括竞品)、合作中存在的问题及改进办法。
·一对一的客户跟踪表
一对一的客户跟踪表需包括如下内容:
客户的基本状况，经营人及特点、资本情况、网点数、经营的品牌、卖场面积等;
产品进入的情况:各种机型的进货数量、样机的型号和数量、卖场位置等;
销售情况(本公司及竞品):周月的销量、销量变化分析、每周销售情况总结、占有率等;
促销员的配备、人员情况，促销活动的开展情况，每次活动的具体内容和效果等;
·一周三次的电话沟通
每周与客户至少电话沟通三次，以便及时了解客户的动向及销售过程中的困惑。及时解答经销商的疑问，并指导经销商根据公司的要求做好产品的销售。
·一周一次的定时拜访
根据客户跟踪表每周的总结分析，针对问题提出解决办法，并与商家沟通，以便及时发现问题并解决问题。
·一个月的重点服务
在一个月结束后，根据客户跟踪表和日常沟通的情况，对新开客户的销售情况进行一个综合的总结分析，并就销售中出现的问题找到针对性的解决办法，并与经销商进行深入的沟通，以便及时纠正经销商的经营思路上的偏差，共同制定下一个月的销售计划。
在市场进入深度分销的今天，营销人员要想在三、四级市场的抢夺战中取得长足的胜利，不仅在开发网点的时候要精晓开发网点的方法和策略，更需要在三、四级市场的营销长跑中做好助跑和加速(首次合作谈判和有效启动市场)的工作。
“海尔砸冰箱”给我们什么启示？
1、鼓励合作的星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。
以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。
与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调快乐回报。
他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。
首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外星巴克巡视的时候，会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺，完全没有架子。
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。
也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。
由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为
了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
2、分工明确的微软
微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。
微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。
比尔盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。
他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作时，没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。
项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。
这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为IT行业招聘的经典。
3、高度融合的宜家家居
宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。
该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。
宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。
宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You don‘t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。
为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，该如何运作最为有效等，然后如此执行。团队的***也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。
这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。
宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢?把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。
4、长安汽车善于合作
重庆长安汽车股份有限公司以长安汽车（集团）有限责任公司作为独立发起人，以其与微型汽车及发动机生产相关的经营性净资产及其在重庆长安铃木汽车有限公司的股权，于1996 年10月31日以募集方式向境外投资者发行境内上市外资股（B股）2.5亿股而设立，总股本为人民币7.5619亿元。
2018年9月4日，长安汽车已与日本铃木株式会社和铃木（中国）投资有限公司达成协议，以1元现金收购日方企业持有的长安铃木50%股权，并于2018年底前完成股权交割，长安铃木将由中日合资企业变成长安汽车全资子公司，也标志着日本铃木全面退出中国市场。
高效精准的合作，使得长安汽车已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。2009年，长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国第一，成为中国汽车行业最具价值品牌之一。
5、长虹美菱强强联手
2005年11月15日，四川长虹、美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹、美菱两大知名品牌的强强联合，推动家电企业间的优势互补，分属黑白家电行业的两大巨头，为了一个共同的幸福家居梦走到一起。
自2005年与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱的销售收入更是从2005年的20亿元上升到2016年的125亿元，冰箱销量由2005年102万台上升到2016年500万台。
美菱借此加快了发展步伐，专注专业，做大、做强冰箱主业，扩大美菱产能规模，快速提升美菱电器综合实力与核心竞争力，行业地位更加稳固，不负众望地成长为中国制冷行业的领导品牌，连续获得“中国驰名商标”及“中国品牌产品”荣誉。
美菱不仅受到国内消费者的追捧，更成功地开拓国际市场，远销全球130个国家和地区，并取得了骄人的成绩。
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关于海尔集团成功的案例分析
通过海尔砸冰箱这一件事，我感悟最深的就是“质量不合格，自己不砸，别人会砸掉我们的厂子、砸掉我们的饭碗”。他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。只有。只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。我们供电企业也一样，不能满足已满足已取得的成绩，要不断业先进水平相比，迎接挑战。自己做一名后勤管理人员，更应该更新观念，在以后的工作中，克服自己的懒散思想，变被动为主动，树立为一线服务的理念，树立“追求卓越，真诚奉献”的价值观，在工作中注重细节、小事，努力做到尽职尽责、尽心尽力。
CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。
1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。
2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。
3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。
4、海尔电子商务平台建设
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。
5、展望
海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。
6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。
